「管理職になりたくない」社員が過半数超え｜管理職志向の低下によるリスクと解決策、成功事例を解説

かつては多くの人が目指した管理職というポジションですが、近年その価値観は大きく変化しています。責任の増大、長時間労働、複雑な人間関係への懸念から、昇進を望まない人が増えているのです。

本記事では、最新の調査データをもとに、なぜ多くの人が管理職になりたくないのか、その深層心理にある理由を徹底的に解説します。さらに、企業がこの課題にどう向き合うべきか、具体的な解決策や先進企業の成功事例までを網羅的に紹介します。

管理職になりたくない人の割合【最新調査データから読み解く】

「管理職になりたい」と考える人は、今や少数派になりつつあるのが現状です。

株式会社日本能率協会マネジメントセンター（JMAM）が2023年に行った調査によると、衝撃的な事実が明らかになりました。一般社員のうち「管理職になりたくない」と回答した人が、約77%にのぼりました。

「管理職になりたくない」という感情は一部の特殊な考えではなく、多くのビジネスパーソンが共有する一般的な感覚と言えます。

参考：株式会社日本能率協会マネジメントセンター「77％が「管理職になりたくない」【調査レポート】ポジティブな管理職を育てるために人事が押さえたいポイントとは？」

管理職志向の低下が企業にもたらす深刻なリスク

社員の管理職志向の低下は、個人のキャリア観の変化にとどまらず、企業経営全体に深刻な影響を及ぼすリスクをはらんでいます。多くの企業がこの問題の重要性を認識し始めていますが、具体的な対策が追いついていないのが実情です。

本章では、管理職候補者の不足が引き起こす主要なリスクについて解説します。

意思決定が滞り経営判断に時間がかかる

管理職は、現場の情報と経営層のビジョンをつなぐ重要な結節点です。この中間層が不足すると、組織内の情報伝達がスムーズに行われなくなります。

結果として市場の変化に対する迅速な意思決定が遅れ、ビジネスチャンスを逃す原因となり得ます。

リスク要因	具体的な影響
情報伝達の遅延	現場の重要な問題や顧客のニーズが経営層に届くまでに時間がかかる。
判断材料の不足	経営層が正確な現状を把握できず、誤った経営判断を下す可能性がある。
部門間の連携不全	各部門を調整する管理職が不在のため、セクショナリズムが蔓延しやすくなる。
承認プロセスの停滞	決裁権を持つ管理職が不足し業務の承認に時間がかかり、事業スピードが低下する。

次世代リーダーが育たず人材育成が機能しなくなる

管理職は、部下を育成し次世代のリーダーを育てる重要な役割を担っています。管理職を志望する社員が減ることは、人材育成のサイクルを阻害する可能性があります。

長期的に見れば組織全体の人材レベルの低下を招き、持続的な成長を阻害する大きな要因となりかねません。以下に、具体的なリスクをまとめました。

• OJTの質低下：部下を指導・育成する経験を持つ管理職が減少し、実践的なスキル継承が困難になる
• キャリアパスの欠如：社員が将来のキャリアモデルを見つけられず、成長意欲やエンゲージメントが低下する
• 組織文化の継承断絶：企業の理念や価値観を次世代に伝える役割を担うリーダーが不在となる

組織の競争力が弱まり市場で遅れを取る

管理職候補の不足は、組織全体の競争力低下に直結します。新しい事業の推進や困難なプロジェクトを牽引するリーダーがいなければ、組織は現状維持に甘んじてしまいます。

変化の激しい現代の市場において、イノベーションを起こせない組織は競合他社に遅れを取り、やがて淘汰される危険性があるのです。

競争力低下の側面	具体的な内容
イノベーションの停滞	新規事業や業務改革をリードする人材がおらず、新しい価値創造が生まれにくい。
生産性の低下	チームのパフォーマンスを最大化するマネジメントが機能せず、組織全体の生産性が悪化する。
人材流出の加速	成長機会や魅力的なキャリアパスを提示できないため、優秀な人材が他社へ流出する。
変化への対応力低下	組織をまとめ変革を推進するリーダーが不在のため、市場や環境の変化に対応できない。

管理職になりたくないと考える理由【全世代共通】

多くの人が管理職になることをためらう背景には、世代や性別を超えて共通する構造的な問題が存在します。本章では、多くの人が「管理職になりたくない」と感じる普遍的な理由を深掘りします。

責任の重さに対するプレッシャーが大きすぎる

管理職は、チームの成果や部下のキャリアに対して大きな責任を負います。目標が達成できなかった場合の説明責任や部下の失敗に対する監督責任など、そのプレッシャーは計り知れません。

特にプレイヤーとして優秀だった人ほど、他者のパフォーマンスにまで責任を負うことへの心理的負担を感じる傾向があります。

責任の種類	具体的なプレッシャーの内容
業績責任	チームや部署に課された売上・利益目標を達成しなければならない。
労務管理責任	部下の勤怠管理や長時間労働の是正など、健康と安全に配慮する義務がある。
育成責任	部下一人ひとりの成長に責任を持ち、キャリア形成を支援する必要がある。
トラブル対応責任	部下のミスや顧客からのクレームなど、不測の事態に対応する最終責任を負う。

報酬が見合わず業務負担だけが増えると感じる

管理職になると業務の範囲が広がり負担が増える一方で、それに見合った報酬が得られず「割に合わない」と感じるケースは少なくありません。特に、残業代が支給されなくなる名ばかり管理職の問題は深刻です。

業務量と責任だけが増えて給与が一般社員時代と変わらない、あるいは減ってしまう状況では、昇進に魅力を感じられないのも当然です。

長時間労働になりプライベートとの両立が難しくなる

管理職は、自身の業務に加えて会議への出席や部下の相談対応、報告書の作成など、多くの業務を抱えがちです。結果として労働時間が長くなり、ワークライフバランスが崩れてしまうことへの懸念が強まります。

趣味や家族と過ごす時間を大切にしたいと考える人にとって、プライベートを犠牲にしかねない管理職の働き方は魅力的に映りません。

上司と部下の間に立つことで精神的な負担が増す

管理職は、経営層からの要求と現場の部下からの要望の板挟みになりやすい立場です。上司からは厳しい目標達成を求められ、部下からは業務改善や待遇への不満を突きつけられることもあります。

中間管理職特有の人間関係のストレスは、精神的な負担を増大させる大きな要因となり得ます。

• 経営層からのプレッシャー：業績向上やコスト削減など、高い要求に応えなければならない
• 部下からの突き上げ：業務負荷の軽減や人間関係の悩みなど、さまざまな相談や要望に対応する必要がある
• 他部署との調整：利害が対立する他部署との間で、難しい交渉や調整を行わなければならない

専門性の高い現場業務を続けたいという思いがある

技術職や専門職の分野では、管理業務よりも現場での実務にやりがいを感じて専門性をさらに高めていきたいと考える人が多くいます。管理職になると、マネジメント業務の割合が増えて最前線の技術や情報から遠ざかってしまうことへの不安があります。

自身の市場価値を専門性に見出している人にとって、管理職へのキャリアチェンジはスキルが陳腐化するリスクと捉えられることがあるのです。

部下をマネジメントする役割に自信が持てない

プレイヤーとして高い成果を上げてきた人でも、それが必ずしも優れたマネージャーになれることを意味するわけではありません。部下のモチベーションを高めたり、多様な価値観を持つメンバーをまとめたりするマネジメントスキルは、プレイヤーとしてのスキルとは異なります。

「自分に人の上に立つ器があるのか」「部下をうまく指導できるのか」といった、未知の役割に対する自信のなさが昇進をためらわせる一因となり得ます。

管理職という立場の将来像が見えにくい

現代は働き方の価値観が多様化し、キャリアパスも一つではなくなりました。終身雇用が当たり前だった時代とは異なり、「管理職＝キャリアのゴール」といった考え方は薄れています。

魅力的な管理職のロールモデルが社内にいない場合、自分が管理職になった後のキャリアを具体的にイメージできず、将来に希望を見出しにくい状況が生まれます。

管理職になりたくないと考える理由【若手・女性社員編】

全世代に共通する理由に加えて、若手社員や女性社員は特有の価値観やライフステージの変化に起因する理由から管理職になることに慎重になる傾向があります。本章では、若手社員や女性社員が抱える具体的な懸念や不安について解説します。

仕事と育児・家庭を両立できるイメージが持てない

特に女性社員にとって、管理職への昇進は育児や介護といったライフイベントとの両立という大きな壁に直面します。長時間労働や急な出張などが常態化している職場では、管理職の責任を果たしながら家庭の役割も担うことは困難に感じられます。

制度として育児休業や時短勤務があっても、実際に利用している管理職が少なければ利用しづらいのではないかという将来への不安は解消されません。

両立を困難にする要因	具体的な内容
長時間労働の常態化	夜遅くまでの会議や休日出勤が多く、子どもの送り迎えや家事の時間が確保できない。
突発的な業務への対応	部下のトラブルや急な顧客対応で、予定外の残業が発生し、家庭の計画が立てにくい。
心理的な負担	「管理職なのだから」という無言のプレッシャーで、育児などを理由に休みを取りにくい。
制度利用へのためらい	時短勤務などを利用することで、他の管理職に迷惑をかけるのではないかと感じてしまう。

身近に参考となる女性管理職が少ない

キャリアを考えるうえで、身近にロールモデルがいるかどうかは非常に重要です。しかし、多くの企業では、まだまだ女性管理職の割合が低いのが現状です。

プライベートも充実させながら生き生きと働く女性管理職の先輩が身近にいなければ、自分が管理職として活躍する姿を具体的にイメージしにくくなります。結果、挑戦する前から諦めてしまうことにつながります。

キャリアよりもプライベートを大切にしたい

若手社員を中心に、仕事は人生の一部と捉えてキャリアアップよりもプライベートの充実を重視する価値観が広がっています。彼らにとっては、高い給与や地位を得ることよりも、趣味の時間や友人・家族と過ごす時間、自己投資のための学習時間などを確保する方が幸福度は高いと感じられます。

このような価値観を持つ層にとって、プライベートな時間を犠牲にする可能性が高い管理職の選択肢は魅力的に映りにくいのです。

副業や転職など管理職以外の稼ぎ方に魅力を感じる

現代では、一つの会社に依存するのではなく、多様な方法で収入を得る働き方が可能になっています。インターネットの普及により、専門スキルを活かした副業やフリーランスとしての独立が、より身近な選択肢となりました。

また、より良い条件や自分に合った働き方を求めて、積極的に転職するケースも一般的です。管理職になること以外にもキャリアを築いて収入を増やす道筋が見えているため、あえて負担の大きい管理職を目指す必要性を感じない若者が増えています。

管理職になりたい人を増やすために企業ができる施策

社員の管理職離れを食い止めて意欲あるリーダーを育成するためには、企業側の積極的な取り組みが不可欠です。個人の意識変革だけに頼るのではなく、管理職の仕事の魅力を高め、挑戦しやすい環境を整備する必要があります。

本章では、企業が実践すべき具体的な施策を紹介します。

従来とは異なる管理職像を提案する

多くの社員が抱く、大変で魅力がない管理職のイメージを払拭するのが第一歩です。具体的には、時代に合わせた新しいリーダーシップの形を企業が明確に定義し、提示するのが重要です。

例えば、部下を支配的に管理するのではなく、個々の能力を引き出し成長を支援する「サーバント・リーダーシップ」などが挙げられます。

新しい管理職像の要素	具体的な役割
コーチング型リーダー	部下に答えを与えるのではなく、質問を通じて自律的な思考と行動を促す。
ファシリテーター	チームの議論を活性化させ、多様な意見から合意形成を図る。
ビジョナリー	チームが進むべき方向性やビジョンを明確に示し、メンバーの共感を得る。
サポーター	部下が働きやすい環境を整え、業務上の障壁を取り除くことに注力する。

管理職になることで得られるメリットを明確に示す

責任や負担の大きさばかりが強調されがちな管理職ですが、本来は多くのメリット・やりがいのある仕事です。昇進することで得られるポジティブな側面を、社員に対して具体的に伝える努力をすべきです。

金銭的な報酬だけでなく、非金銭的な報酬の価値も見える化すると意欲向上につながります。

• 裁量権の拡大：自身の判断で仕事を進められる範囲が広がり、より大きな成果を目指せる
• 視野の拡大：経営に近い視点から事業全体を俯瞰でき、ビジネスパーソンとして成長できる
• 部下やチームの成長：育てた部下が活躍したり、チーム一丸で目標を達成したりする喜びを実感できる
• 報酬の増加：責任に見合った役職手当や賞与が支給され、経済的な安定が得られる

管理職候補者に集中しがちな負担を分散・軽減する

プレイングマネージャーとして、自身の業務とマネジメント業務を両立させることは大きな負担です。負担を軽減するために、業務の棚卸しや権限委譲を積極的に進めましょう。

例えば、定型的な事務作業はアシスタントに任せる、一部の意思決定をチームメンバーに委ねるなど、管理職がマネジメントに集中できる環境を作ることが重要です。

負担軽減策	期待される効果
業務の自動化・効率化	RPAやAIツールを導入し、報告書作成などの定型業務を削減する。
チーム制の導入	管理職の役割を複数人で分担し、一人あたりの負荷を軽減する。
権限委譲の推進	積極的に仕事を任せて部下の成長を促しつつ、自身の負担を減らす。
会議の効率化	不要な会議を廃止してアジェンダや時間を明確にし、拘束時間を短縮する。

管理職を敬遠させる企業文化を見直す

「管理職は長時間労働が当たり前」「休日でも仕事の連絡に対応すべき」といった古い企業文化が、昇進への意欲を削いでいるケースは少なくありません。経営層が率先してワークライフバランスの重要性を発信し、誰もが健全に働ける職場環境を構築しましょう。

ハラスメントに対する厳格な姿勢を示すことも、管理職が安心して働ける環境づくりにつながります。

多様な働き方・価値観を認める管理職モデルを採用する

すべての管理職が同じ働き方をする必要はありません。例えば、育児中の社員が時短勤務のまま管理職を務められる制度や複数の管理職がチームで一つの部署をマネジメントする「共同管理職制度」など、柔軟なモデルの導入が有効です。

多様な働き方を許容することで、これまで管理職になることを諦めていた優秀な人材もキャリアの道が開けます。

管理職を支える育成・研修体制を整える

プレイヤーとして優秀な人材が十分な準備なしに管理職になると、本人も周囲も苦労します。昇進前にマネジメントの基礎を学ぶ研修機会を提供したり、新任管理職に対しては経験豊富な先輩がサポートするメンター制度を導入したりするなど、継続的な支援体制が不可欠です。

特にハラスメント防止や部下とのコミュニケーションに関する研修は、現代の管理職にとって必須といえます。

研修・育成プログラム例	内容
管理職候補者研修	昇進前にリーダーシップや労務管理、目標設定などの基礎知識を学ぶ。
新任管理職研修	管理職就任直後に、実践的な課題解決や部下面談のスキルをトレーニングする。
メンター制度	先輩管理職がメンターとなり、新任管理職の悩み相談やアドバイスを行う。
コーチング研修	部下の主体性を引き出すコミュニケーションスキル（傾聴、質問など）を習得する。

管理職志向を高めた先進企業の事例2選

言葉で語るだけでなく、実際に社員の管理職への意欲を高めることに成功している企業も存在します。

本章では、独自の取り組みによってポジティブな変化を生み出している企業の事例を紹介します。事例から、自社で応用できるヒントを探してみてください。

株式会社島津製作所

島津製作所では、女性社員が管理職に一歩踏み出しにくい状況を課題と捉え、異業種研修「エンカレ（※）」と自社研修を組み合わせた育成施策を実施しました。異業種の女性やロールモデルとの交流を通じて視野を広げ、「管理職は特別な人の役割」という思い込みを和らげることを狙いました。

研修後には「管理職も選択肢に入れて良いと気づいた」「自分にもできるかもしれない」といった声が多く上がり、意識の変化が明確に表れています。また、社内ロールモデルとの座談会やフォローアップを行うことで学びを定着させ、参加者の多くが管理職を前向きに考えるようになりました。

※チェンジウェーブグループが提供する、大企業で働く女性社員（主に非管理職）を対象とした育成プログラム。異業種の参加者同士によるワークやディスカッション、身近な先輩管理職との対話を通じて、自分の強みや可能性に気づき、次のキャリアへ踏み出す後押しを行う。

参考：異業種プログラム「エンカレ」と自社研修を組み合わせ　女性リーダーシップ形成に高い効果 島津製作所様　事例紹介

　　　異業種女性110名が参加「不安」が「やってみる」に変わる満足度99%の研修型プログラム

NECソリューションイノベータ株式会社

NECソリューションイノベータでは、女性社員が管理職を前向きな選択肢として捉えられるよう、意欲喚起と組織風土の変革を両立させた取り組みを進めました。特徴は、女性本人だけに働きかけるのではなく、評価者や管理職層も含めた多層的な施策を実施した点です。

研修では、管理職に対する思い込みや「自分には無理」という心理的ハードルに気づく機会を提供し、ロールモデルとの交流やフィールドワークを通じて、管理職像を現実的に描けるよう支援しました。結果、「昇格を気負いすぎていた」「自分のやり方でマネジメントすれば良い」といった声が生まれ、管理職への意欲が高まっています。

評価者向けにもアンコンシャス・バイアス可視化の仕組みを導入し、公正な登用を後押ししたことで、社員が挑戦しやすい環境づくりにつながった事例です。

参考：女性活躍は次のステージへ NECグループが挑む、インクルーシブな組織づくり

社員の管理職志向を高めるうえで役立つサービス

自社だけで管理職育成の仕組みを構築するのが難しい場合、外部の専門的なサービスを活用するのも有効な手段です。近年では、管理職候補者の育成や女性リーダーの輩出に特化した多様なサービスが登場しています。

その中でも、私たちチェンジウェーブグループが提供するANGLEは、多くの企業から注目を集めているサービスの一つです。ANGLEは管理職の意思決定やマネジメントに影響するアンコンシャス・バイアスを可視化し、行動変容につなげる育成・支援プログラムです。

心理学研究に基づくテストで管理職個人や組織の傾向を数値化し、データを用いて課題を明確化します。研修やワークショップを通じて、部下育成や評価、コミュニケーションにおける具体的な対処法を学びます。

継続的な学習とモニタリングにより学びを現場に定着させ、多様な人材が活躍できる組織づくりを担う管理職の成長を支援しているサービスです。

このような外部サービスをうまく活用すると、自社だけでは提供できない質の高い育成機会を社員に与えられます。結果として、社員の成長意欲を刺激し、管理職への挑戦を後押しする効果が期待できます。

管理職志向を高める取り組みについて、自社だけで対策を進めるのが難しいと感じる場合、まずはチェンジウェーブグループまでご相談ください。

まとめ：管理職になりたくない問題は企業の工夫で乗り越えられる

「管理職になりたくない」という声が多数派を占める現代において、企業はもはや従来のやり方では優秀なリーダーを確保できなくなっています。責任の重圧、報酬への不満、ワークライフバランスの崩壊といった数々の懸念は、多くの社員にとって昇進をためらわせる大きな壁となっています。

上記の問題は、単なる個人のわがままではなく、働き方の価値観が大きく変化したことに起因する、社会構造的な課題です。しかし、この状況をただ嘆くのではなく、企業が組織のあり方を見直す絶好の機会と捉えるべきだといえます。

管理職の役割を再定義し、その負担を軽減するとともに、裁量権や部下育成といった仕事の魅力を正しく伝えることが重要です。また、時短勤務の管理職や専門職コースなど多様なキャリアパスを用意することで、社員一人ひとりが自分らしく輝ける道筋を示す必要があります。

社員の不安に寄り添い、挑戦を支える文化を育むことこそが、次世代のリーダーを育て企業の持続的な成長を実現する唯一の道といえます。