管理職研修のカリキュラムと設計ガイド｜変革を促す次世代リーダーの育成ポイント

管理職研修のカリキュラムを見直したいものの、どこから手をつければ良いか悩む人事担当者も多いのではないでしょうか。

「毎年恒例の研修を実施しているが行動変容に結びつかない」 「プレイヤー意識が抜けずマネジメントが後手に回る」「研修をやっても意味がない」といった声が挙がるとすれば、研修が現場の実態と乖離している可能性があります。

本記事では、単なる知識の詰め込みで終わらない、管理職の行動変容と組織の成果に直結する研修カリキュラムの設計方法を解説します。

管理職研修の目的とは？カリキュラムを見直すべき理由

現代のビジネス環境は、技術革新やグローバル化、働き方の多様化など、かつてないスピードで変化しています。管理職の要件も劇的に変化しました。

なぜ今、既存のカリキュラムを抜本的に見直すべきなのか、理由と背景を深掘りします。

プレイングマネジャーが増加しているため

近年、多くの企業でプレイングマネジャーが増加しています。人材不足や組織のスリム化により、管理職であっても実務とマネジメントを同時に担うケースが一般的になっています。

しかし、「自分で成果を出すこと」と「部下を通じて成果を出すこと」は本質的に異なります。プレイヤー時代の成功体験が、そのままマネジメントで通用するとは限りません。

プレイングマネージャーが直面しやすい課題には、例えば次のようなものがあります。

• 業務を抱え込み、部下に任せられない
• 育成や対話の時間を確保できない
• 多様な価値観を持つ部下への対応に悩む
• チーム全体の成果よりも個人成果を優先してしまう

そのため、管理職には従来の実務能力に加えて、次のような力が求められます。

• 適切に仕事を任せる「権限委譲（デリゲーション）」の力
• 目標を共有し、進捗を管理する力
• 1on1などを通じて部下の成長を支援する力
• 多様なメンバーをまとめ、チームとして成果を出す力

プレイングマネジャーが増えている今、これらの能力を体系的に身につけるための管理職研修が不可欠です。従来型のカリキュラムを見直す必要があります。

人的資本経営で管理職の役割が再定義されるため

戦略的な人材投資を促す人的資本経営の導入に伴い、管理職の役割も再定義されつつあります。従来の指示命令系統を学ぶだけのカリキュラムでは、現代の複雑な組織課題に対応するのは困難です。

従来の管理職は業務進捗の管理が主務でしたが、近年は組織運営において、部下のエンゲージメント向上と持続的な成長を支援するピープルマネジメントの重要性が増してきました。具体的には以下の業務に対する注目が高まっています。

• 部下との対話を通じたキャリア支援
• 多様な人材を活かすインクルージョン
• 心理的安全性の高いチーム作り

管理職研修も上記を考慮した内容への刷新が求められます。

【階層別】管理職研修のカリキュラム内容

管理職に求められる能力は組織内の階層によって大きく異なります。研修においても、階層ごとの課題に合わせて段階的にスキルを習得するカリキュラム設計が不可欠です。

本章では階層ごとの役割変化を反映した最適なカリキュラム内容を紹介します。

【新任管理職】マインドセット転換とマネジメントの基礎

新任管理職研修で重点を置くのは、個人の成果からチームの成果へ意識を切り替える脱プレイヤー化です。自身の成功体験に囚われず、他者の成長支援に喜びを見出すマインドを醸成し、今後のリーダーシップのベースを構築します。

研修テーマ例	学習目標
プレイヤーからマネージャーへの意識改革	自身の役割が、個人の成果創出からチームの成果創出（他者を介して成果を出す）へと変わったことを理解する。
ティーチング・コーチングの基本	指示命令（ティーチング）と自律的行動を促す支援（コーチング）の基本、部下の状況に合わせて両者を使い分けるスキルを学ぶ。
目標管理の知識	全社の目標をチームの目標に分解し、部下個人の具体的な行動目標に落とし込む方法を習得する。
労務管理・コンプライアンスの知識	労働時間管理やハラスメント防止など、管理職として最低限知っておくべき法的知識を身につける。
ロジカルシンキングの基本	問題を構造的に捉え、筋道を立てて解決策を考えるための基本的な思考法を学ぶ。

初めて部下を持つ戸惑いを解消し、組織運営の土台となる基礎知識を網羅的に習得する段階です。

【中間管理職】組織運営の最適化とチームパフォーマンスの最大化

中間管理職研修の主眼は、経営層の意図を現場の行動に落とし込む橋渡しとしての機能の強化です。組織の結節点として、複数の利害関係を調整しながらチームの出力を最大化するスキルを養います。

研修テーマ例	学習目標
戦略の具体化と進捗管理	経営方針を自部門の戦略に翻訳し、KPI（重要業績評価指標）を用いて進捗を管理する能力を養う。
チームビルディングと心理的安全性の醸成	メンバーが安心して発言できる心理的安全性の高いチームの作り方と、組織の創造性を高める手法を学ぶ。
DE&Iを活かすインクルーシブ・リーダーシップ	多様な背景を持つメンバーの強みを引き出し、組織の力に変えるリーダーシップを習得する。

中間管理職は部下との信頼関係を築きつつ、数値目標を達成させるためのバランス感覚が問われるポジションです。特に、アンコンシャス・バイアスを意識し多様な部下を活かすリーダーシップは現代の必須科目です。

【上級管理職・部長層】経営視点での組織変革とビジョン構築

上級管理職研修の主眼は、部門全体の方向性を定めるビジョン構想力と、既存の枠組みを壊す変革推進力の向上です。

研修では担当領域の最適化だけでなく、より抽象的で複雑な課題に取り組む能力を磨きます。

研修テーマ例	学習目標
事業戦略の立案とチェンジマネジメント	市場環境の変化を分析して自社の事業戦略を策定するとともに、変革に対する社内の抵抗を乗り越え実行に導く。
次世代リーダーの選抜と育成	組織の将来を担う人材を見出し計画的に育成する視点と、仕組みづくりを学ぶ。
組織文化の変革とダイバーシティ経営の実装	企業のビジョンに基づいてあるべき組織文化を定義し、その浸透と定着を推進する。
サステナビリティ経営	ESG（環境・社会・ガバナンス）の観点を経営に取り入れ、企業の長期的な価値向上を目指す。

企業の持続的な成長を牽引する次世代リーダーとして、全社的な視点での事業戦略立案や組織変革をリードする力や、過去の延長線上ではない未来を描く力が求められます。自律的な組織へと進化させるために、企業の文化や風土そのものに働きかけるアプローチが必要です。

成果が出る管理職研修のカリキュラム設計5ステップ

単発の研修を場当たり的に実施していては成果が出る管理職研修を実現できません。一貫したロジックに基づくカリキュラム設計が不可欠です。
以下では自社の理想と現状を結びつけ、受講者を行動変容に導く研修カリキュラム設計を解説します。

Step1｜求める管理職像を明確にする

まず、企業の理念や事業戦略に基づき、自社が求める管理職像を具体的に定義しましょう。目指すべき姿が曖昧なまま研修を企画しても研修の軸が定まらず、受講者もアクションを起こせません。

【管理職像の例】

• 現場を牽引する牽引型
• 組織を支える支援型
• 未来を創る変革型

事業フェーズや組織規模によって管理職に求められる要件は大きく異なります。経営陣とも議論を重ね、自社の状況に合わせて管理職の理想像を定義し言語化してください。

Step2｜現状の組織課題を洗い出す

理想の管理職像が明確化されたら、現状との間にどれほどのギャップがあるのか、現状の組織課題を客観的に分析・把握し、研修で取り組むべきテーマを特定します。

課題分析の具体的な手法	概要とポイント
経営層へのインタビュー	経営戦略と人材育成の連動性を確認し、経営視点での課題をヒアリングする。
従業員満足度調査	組織全体のエンゲージメントや、上司との関係性に関するデータを分析し、マネジメント上の課題を特定する。
管理職本人へのアンケート・面談	管理職自身が感じている課題や育成ニーズを直接ヒアリングし、研修への当事者意識を高める。
氷山モデルの活用	目に見える行動だけでなく、その背景にあるスキルや価値観・意識（マインド）まで深掘りして課題の本質を探る。

真の課題を発見するために上記を適宜組み合わせてください。思い込みや感覚に頼らず、データに基づいた多面的な分析を心がけましょう。

Step3｜研修の目的とコンセプトを明確にする

洗い出した課題の中から研修で解決すべき優先テーマを絞り込み、課題の解決につなげる目的とコンセプトを定義します。受講者が研修後に取るべき具体的な行動をイメージし、ゴールを受講者と事務局が共有できる明確な言葉にまで落とし込んでください。

• 受講者をどう変えたいのか
• 何を成し遂げたいのか

一貫したコンセプトがあればカリキュラムの取捨選択とアップデートも容易になります。

Step4｜実践を前提とした研修カリキュラムを策定する

Step3で設定した目標を達成するための実践的な研修カリキュラムを策定します。

知識をインプットする座学（Off-JT）と、職場で実践するOJTを戦略的に組み合わせることで学習効果を高められます。自社の実例に基づいたワークショップのような、学んだことをアウトプットできるケーススタディやロールプレイングを多く組み込みましょう。

限られた予算や時間の中で研修効果を最大化するには、課題の重要度や緊急度に応じて優先順位をつけることも大切です。

Step5｜効果測定と行動変容を促すフォローアップ体制を構築する

研修をやりっぱなしで終わらせないために、効果測定と行動変容を促すフォローアップ体制を構築します。単なる満足度調査に留まらず、数カ月後の行動変化や業績への貢献度を上司や部下からヒアリングする仕組みづくりが必要です。

以下は学びを習慣化させ行動変容につなげるフォローアップの一例です。

• 定期的なフォローアップ研修
• 上司によるコーチング
• グループメンタリング
• 上記3つの組み合わせ

社内のリソースが不足する場合には、カリキュラムの運用に外部の伴走支援サービスを活用することも一つの手です。

管理職研修を成功に導くカリキュラムのポイント【よくある失敗例と対策】

研修を形だけのイベントで終わらせないためには、企画段階からの緻密な仕掛けが欠かせません。以下では多くの企業が陥りがちな失敗と、実効性を高めるための具体的なポイントを整理します。

ポイント1：経営層のコミットメントを確保する

【よくある失敗例】

人事部だけで研修を進めてしまった結果、経営層の関心が薄く、現場の協力が得られない。

【成功への対策ポイント】

• 研修の目的が経営戦略にどう貢献するかをデータで示すことで、経営層を巻き込む。
• 経営陣に研修冒頭でのメッセージや成果発表会への参加を依頼し、全社的な重要性をアピールする。

ポイント2：経営戦略と研修内容を完全に連動させる

【よくある失敗例】

自社の課題を十分分析せずに、流行りの研修テーマ（例：DX、リスキリング）を導入してしまう。

【成功への対策ポイント】

• 研修の企画段階から経営層や事業部門を交えて、自社の事業課題の解決に直結するカリキュラムを設計する。
• なぜこのテーマを学ぶ必要があるのかを明確にする。

ポイント3：受講者のやらされ感を払拭し主体性を引き出す

【よくある失敗例】

一方的な講義形式が中心だと受講者が受け身になり、学習意欲が湧きにくい。

【成功への対策ポイント】

• 研修の目的とメリットを事前に丁寧に説明する。
• 自社のリアルな課題をケーススタディにしたり、受講者がテーマを選択できるプログラムを一部導入したりして当事者意識を高める。

ポイント4：実務に即した内容で現場との乖離を防ぐ

【よくある失敗例】

研修内容が理想論や一般論に終始し、研修で学んだことを現場でどう活かせば良いかわからない。

【成功への対策ポイント】

• 研修で学んだスキルを職場で実践し、結果を次回の研修で共有・議論するアクションラーニングを取り入れる。
• 現場で起こりがちな具体的な場面を想定したロールプレイングを増やす。

ポイント5：フォローアップで継続的な学習の仕組みをつくる

【よくある失敗例】

研修が単発のイベントで終わり、日常業務に戻ると学習内容が忘れ去られてしまう。

【成功への対策ポイント】

• 研修後、数カ月にわたりフォローアップセッションを実施する。
• オンライン学習プラットフォーム（LMS）を通じて関連コンテンツを提供したり、受講者同士が交流できるコミュニティを運営したりする。

ポイント6：内製と外部委託を賢く使い分ける

【よくある失敗例】

• コスト削減のためにすべて内製しようとして準備が間に合わない。
• 外部に丸投げしてしまい自社の実情に合わない。

【成功への対策ポイント】

• 自社の理念や文化に関する部分は内製し、専門的なスキルや最新の経営理論は外部の専門家を活用するなど、両者のメリットを組み合わせる。
• 外部委託する場合でも、目的やゴールを共有し、綿密なカスタマイズを行う。

管理職研修のカリキュラムにおけるトレンド

働き方の多様化や価値観の変化に伴い管理職研修のスタイルも大きく変化しています。従来型の座学中心から、より双方向で実践的なアプローチが主流となりました。

以下では最新の研修トレンドを反映した4つの注目領域を紹介します。

オンライン・ハイブリッド形式の実施

働き方の多様化とリモートワークの普及に伴い、研修の実施形式もオンライン化が進んでいます。

• 双方向型ライブ配信型
• オンデマンド型（eラーニング）
• アーカイブ配信型

オンライン研修は場所を選ばず参加でき、録画機能を使えば繰り返し学習できることがメリットです。一方で、集合研修には一体感が醸成され議論が深まる利点もあるため、両者を組み合わせたハイブリッド形式を導入する企業も少なくありません。

ゲームやグループワークなどの体験型研修

ゲームやグループワークなどの体験型研修は、受講者の能動的な参加を促す手法として注目されています。

ビジネスゲームや組織運営シミュレーションといったワークは、難しい意思決定を失敗が許される環境で疑似体験できる貴重な機会です。遊びの要素を取り入れながら実務に即した振り返りができ、座学では得られない深い気づきとチームの一体感を得られます。

DE&I（多様性・包括性）とバイアス対策

性別や国籍、価値観などの違いを受け入れ、組織の力に変えるダイバーシティ＆インクルージョン（DE&I）とバイアス対策も近年の研修トレンドの一つです。近年は、自分でも気づかない無意識の偏見が意思決定に与える影響と、その対処法を学べるアンコンシャスバイアス研修の導入が進んでいます。

多様な人材が活躍できる包括的な組織づくりを、企業の競争力に直結する経営課題と捉えて取り組む企業が少なくありません。

心理的安全性を高める対話術

個人のパフォーマンスを最大化させ、チームの生産性を向上させるカギとして、心理的安全性を高める対話術が注目されています。

部下が萎縮せず意見を言える環境を実現するには、管理職側の傾聴力や問いかけの力が不可欠です。研修では、1on1ミーティングの質を高めるコーチング技術や、対立を恐れず建設的に議論するフィードバック手法など、部下が本音で話せる信頼関係を築くための具体的な方法を学びます。

チェンジウェーブグループが提供する「変革を加速させる」管理職育成

チェンジウェーブグループでは単なるスキル研修に留まらない、管理職のマインドセット変革と行動変容を促す独自のプログラムを提供しています。以下はその一例です。

【バイアスを可視化し、自覚と自信を育てるプログラム】
独自の診断ツールやワークショップを通じて無意識の偏見を可視化します。自身のバイアスを正しく理解し、多様な部下を活かすマネジメントの自信につなげることが目的です。

【異業種交流やロールモデルとの対話によるマインドセット転換】
社内の常識に縛られない異業種交流型研修を提供します。他社のリーダーや多様なロールモデルとの対話を通じ、既存の枠組みを打ち破る視座の向上とマインド転換を促します。

【制度・運用の構築から風土醸成までの一気通貫支援】
研修のみならず、DE&I推進やビジネスケアラー支援など、制度設計から現場への浸透まで一貫してサポートします。仕組みと意識の両面からアプローチし、実効性のある組織変革の実現が可能です。

組織風土を変革する伴走型支援で、管理職研修の効果を組織に浸透させます。

まとめ：管理職研修のカリキュラムは自社が目指す未来から逆算して決めよう

管理職研修の成果を最大化させるためには、自社が目指す組織のビジョンから逆算してカリキュラムを設計するのがポイントです。管理職の各階層に求められる役割を再定義し、現場の課題に即したリアルなカリキュラムを構築することで、管理職の意識と行動の変容を促せます。

形骸化した研修を脱却し、組織変革の原動力となるリーダーを育成するために、まずは自社の現状を可視化することから始めましょう。

チェンジウェーブグループでは、アンコンシャス・バイアスの可視化や異業種交流など、受講者のマインドを根本から揺り動かすプログラムを提供しています。次世代のマネジメント育成や組織風土の変革にお悩みの方は、ぜひ一度私たちにご相談ください。