「変革」を現場に根づかせる ハウス食品グループが手にした変革の型　5年間の実践　

大澤：

変革を口にすると、最初に皆が言うのは「意識を変えなければいけない」です。
ただ、それは落とし穴だと思います。「意識変革」と念仏のように唱えるだけで意識が変わるなら、こんなに簡単なことはありません。最終的に意識を変えることは重要ですが、そのために必要なのは行動を変えることです。

大澤：

その言葉が、ぱん、と非常に響いたんですね。意識変革と言うだけでは何も変わらない。実際の行動に置き換えていかなければならない。私たちが日常的に考え、習慣化している「当たり前」の中にこそ、本来、変革しなければいけない種があるわけです。本質をダイレクトに表していると感じましたし、「やってみたい」と思いました。

佐々木 裕子：
（以下、佐々木）

変革屋として17年活動する中で、いくつか確信していることがあります。まず、中の人が「変えたい」と思うことでなければ、組織は変わらない。そして、目に見える変化を短期に、行動で示すことが必要です。私たちは、その一歩目をお手伝いする役です。自社の中にいると気づきにくい「当たり前」や、無意識に行動を制限しているバイアスを客観視するための壁打ち役としても伴走しています。

大澤：

最初から「何を変えたいか」が明確にあったわけではありません。私たちが「変える」ということに取り組もうとしたとき、どのような形でスタートさせるのがよいかを、まず考えました。

大澤：

一つひとつの変革テーマを実行することだけが、この取り組みの意味ではありません。参加者が実証実験を繰り返す中で、私自身も、企業を変えていくための基本の型を学びました。その型を組織の中に定着させ、次の行動に応用できるようにする。そこに本来的な意味があったと思います。

個々に生まれた気づきを個人の中で終わらせず、抽象化・一般化して型にする。そして、もう一度、具体的な場面に応用する。具体から抽象へ、そしてまた具体へ、という往復を、私たち自身がこのプロジェクトで学びました。

大澤：

私たちは日常的に、常に正解を求めることを要求されています。そのため、課題や問いを立てることよりも、答え探しに奔走しがちです。しかし、それでは真の課題にはたどり着かない。結局、8割方は「課題を正しく把握できるかどうか」なのだと思います。これは、当初からずっと教えていただいていたことです。

大澤：

同じテーマの実務にどっぷり浸かっている人たちは、「そんなことは最初から無理だ」と思ってしまう。「それはできないから、別の方法で」となりやすく、本来の「当たり前をぶっ壊せ」という動きにはなりませんでした。
一方、多様な部署から集まったチームは、互いに前提が違うので、問題を多方面から見つめることになる。見ていて面白い、核心に迫っていると感じられるものは、むしろ多様なチームから生まれていました。

大澤：

多様な部署のメンバーが集まったチームでは、1つの実証実験に絞り込んでいく過程で苦労をします。なかなか議論もかみ合わない。やっと共通の課題を見つけ、結論を出そうとしたら、またうまくいかない。認識は合っているはずなのに、と改めて話し合ったところ、「私たちは何一つ、本質課題を共通認識していなかった」と気づいたそうです。「取り組むべき本質課題は何か?」と気づいた瞬間、急に次の突破口が開けた。そういうチームが、この5年間の中にいくつかありました。

ハウス食品グループでは「ダイバーシティを力に変える」というテーマを置いています。しかし、その難しさと乗り越え方は、まさにここにあると思いました。安易に共通項をつくるのではなく、互いの違いを明確に理解し合う。違いがあることを認識することで、何かを突破できる。そこに力が生まれるのだと思います。

大澤：

「当たり前をぶっ壊せ」で教えてもらったこのステップが、私たちが変革のためのアクションを起こす一つの型につながっている。この５年間の取り組みを通して、私はそれをはっきり自覚できたと思います。

今後、その型のすべてを一つのパッケージとして実践する方法もあるでしょうし、基本スキルや実証実験など、一つひとつを取り出して活用し、展開していくこともできると考えています。

佐々木：

大澤さんが言語化してくださったことは、まさに私たちが変革支援で大切にしてきたステップです。私たちが答えをお渡しするのではなく、皆さん自身に考え抜き、行動していただく。ただ、実践してみると、一つひとつが簡単ではありません。私たちも毎年、皆さんの状態を見ながら、投げかける問いやインプット、壁打ちの仕方を変えてきました。研修だけでも、コンサルティングだけでもなく、変革の実現性を高めることにコミットして伴走しています。

大澤：

会社では、まず仕事のやり方、HOWを覚えることから始まります。慣れてくると「自分なりのやり方を工夫してみなさい」と言われる。それもHOWです。次に「何をやるべきか考えなさい」と言われ、WHATを考えるようになる。でも、そこで止まってしまう。「なぜ、それをやるのか」ということは、誰も問いません。

大澤：

若い社員が「私は課題すら、これまで上司から与えられていました」と言ったことがあります。なかなか核心を突いた表現だと思いました。

例えば、「売上を伸ばすために、この企業を攻略してこい」と言われれば、攻略する企業も、何を伸ばすかも、すでに決まっています。そこまで決まったうえで「あなたはどうするのか」と問われるわけです。日常業務では必要なことですが、それだけを追求しても、変革にはたどりつけません。変革に真正面から取り組むには、「なぜ」の追求が必要です。

佐々木：

「当たり前をぶっ壊せ」は5年で一区切りとなり、ここからは、この取り組みで培った型をどう広げていくか、というフェーズに入られると思います。この先、ハウス食品グループとして、どのような変革に取り組んでいかれるのでしょうか。

大澤：

「選択と集中」から「変革」へという形で取り組みを進めてきましたが、次のステップとして、改めてもう一度「選択と集中」をテーマ化しなければいけないのではないか、というのが今の私たちの問題意識です。

大澤：

そうした課題認識の中で、これまでの事業構造をもう一度すべて見直し、「構造改革」という言葉のもとでつくり変えていかなければいけないと思っています。口で言うほど単純な話ではありませんが、変えていかなければならない。

現時点で表明しているのは、私たちが最も技術や経験を積み重ねてきたのは、やはりスパイスとカレーだ、ということです。改めてそこに集中し、培ってきた技術を生かして、もう一度成長戦略を描けるかどうか。従来とは違う意味でのポートフォリオや、選択と集中を行わなければいけないというのが一つです。

私が言う構造改革とは、目的そのものを変えることではありません。理念や事業の目標を、経営計画で成し遂げるための方法や構造を変えていくということです。どのような構造改革を進めるのかが、経営のテーマとして突きつけられています。

一方で、「当たり前をぶっ壊せ」で学んだように、自分の行動を無意識のうちに制限している条件は何か、それを取り払うことでアクションを変えられないか、という考え方もあります。これは今、社内で取り組んでいるアンコンシャス・バイアスのテーマにもつながっていくのではないかと感じています。

大澤：

プロが持っている情報とスキル、対応方法のバリエーションを勉強させていただきたい。結局、人は教えられたようにしか教えられません。閉じた世界の中では、それが伝承になっていく。だからこそ、別の視点や、他社・他業種の成功事例を示していただくことが必要なんです。そうした気づきがなければ、自分たちの中だけで同じことを繰り返してしまいます。
これからも様々な取り組みを提案していただけるとありがたいと思っています。

佐々木：

ありがとうございます。私たちも多様性の一角を担わせていただくということですね。ぜひそうありたいと思っています。

私たちが大切にしているのは、他社の事例や方法論をそのまま持ち込むことではありません。まだ曖昧な問題意識を、変革の問いと、実行できるテーマに変えていくことです。

企業ごとに歴史も事業も風土も違います。その企業に合った進め方を一緒につくり、現場の行動と経営の意思決定・組織構造までがつながるよう、ご支援させていただければと思います。