女性管理職の課題とは？増えない理由と組織が取り組むべき解決策

「女性管理職を増やしたいが、候補者が手を挙げてくれない」「制度は整えたのに、女性管理職比率が一向に上がらない」といった状況に頭を悩ませている人事担当者やダイバーシティ推進担当者の方も多いのではないでしょうか。

女性管理職の課題は、制度設計だけでは解決できない構造的・意識的な要因が複雑に絡み合っています。さらに2026年4月からは改正女性活躍推進法により、情報公表や健康課題への配慮も義務化されました。

本記事では、女性管理職が増えない根本的な理由を6つの課題として整理し、法改正のポイントから、企業が今すぐ着手できる具体的な戦略と成功事例を解説します。

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データで見る日本の女性管理職の現状

2021年の内閣府第5次男女共同参画基本計画において、「2020年代の可能な限り早期に指導的地位に占める女性の割合を30％程度に引き上げる」との目標が掲げられています。まずは目標の達成状況も踏まえて、女性管理職の現状をデータで確認しましょう。

女性管理職の比率等

女性管理職の比率は依然として低水準にとどまり、政府が掲げる目標には依然として大きな開きがある状況です。厚生労働省の統計によると、2024年度で管理職に占める女性の割合は以下の通りです。

• 部長相当職：8.7％
• 課長相当職：12.3％
• 係長相当職：21.1％

参考：厚生労働省「令和6年度雇用均等基本調査」

女性管理職比率の推移

女性管理職の比率は、長期的には緩やかな上昇傾向にあります。令和6年度調査での課長相当職以上（役員含む）の13.1％は、令和元年度の11.9％と比較すると着実な進歩といえます。

（情報引用元：厚生労働省「令和6年度雇用均等基本調査」）

しかし上昇幅は各年0.3〜0.5ポイント程度と小幅にとどまり、30％を達成するには数十年を要する計算です。

諸外国との比較

日本の女性管理職比率は、国際的に見ても著しく低い水準です。
労働政策研究・研修機構の調査によると、他の先進国やアジア諸国と比較しても大きな開きがあり、日本の女性活躍推進が世界標準から大きく遅れていることを示しています。

国名	女性管理職の割合
フィリピン（2022年）	48.6%
マレーシア（2022年）	24.6%
アメリカ	42.6%
イギリス	40.2%
フランス	38.9%
日本	14.6%

（情報引用元：労働政策研究・研修機構「データブック国際労働比較2025」）

管理職を希望する女性の比率

管理職を希望する女性の比率が低いことも注視すべきポイントです。労働政策研究・研修機構の調査結果からは、課長以上への昇進を希望する女性の割合が男性と比べて顕著に低いことが見て取れます。

企業規模	役職有無	男性	女性
300人以上	一般従業員	71.0％	29.4％
	管理職	49.7％	21.7％
100～299人	一般従業員	65.0％	27.8％
	管理職	44.3％	20.0％

昇進を望まない理由として「仕事と家庭の両立が困難になる」「周りに同性の管理職がいない」といった要因を挙げる女性が多く、女性の昇進が本人の意欲や資質以外の構造的な要因に阻まれている可能性を示唆しています。

背景にある具体的な課題については次章で解説します。

参考：労働政策研究・研修機構「『男女正社員のキャリアと両立支援に関する調査』結果」

なぜ女性管理職は増えない？企業が抱える6つの根深い課題

女性管理職が増えない背景には、個人の意識だけでは片付けられない、組織・社会・制度が複雑に絡み合った構造的な課題があります。

課題1：長時間労働と家庭との両立の壁

管理職の長時間労働は、仕事と家庭を両立したい女性の前に立ちはだかる大きな壁の一つです。

日本の管理職登用制度は、従来の「男性が働き女性が家庭を守る」という社会的構造の中、ライフイベントに左右されず働けることを前提に設計されてきた側面があります。そのため、女性が昇進した後に仕事と家庭を両立できる環境・制度が十分に整備されているとは限りません。

結果として、優秀な女性社員が管理職への昇進を躊躇したり、昇進後に離職・転職を検討したりせざるを得ない状況です。

課題2：根強い性別役割分担意識と無意識のバイアス

「管理職は男性の仕事」「女性はサポート役が向いている」といった、根強い性別役割分担意識と無意識のバイアスも、組織内で女性のキャリア形成を阻んでいる大きな要因です。

また、上司が「育児中に重要なプロジェクトは負担ではないか」といった善意から、女性に責任の重い仕事を任せないケースもあります。こうした配慮に基づいた行動や思い込みも、本人の意思を確認しないまま女性の挑戦と成長の機会を奪う可能性のあるバイアスの一つです。

【関連記事】
アンコンシャスバイアスとは？職場にもたらす影響や対策・改善事例を解説

課題3：女性候補者自身の自己過小評価

社会や組織からの期待や応援を受け続ける中で、女性自身が自分の能力を過小評価してしまう傾向も指摘されています。自分の成功を実力ではなく運と感じてしまう心理状態（インポスター症候群）もその一つです。

女性が昇進の打診を受けた際に、自分はその器ではないと謙遜し、機会を辞退してしまうケースが目立ちます。こうした背景には、個人のチャレンジ精神だけでなく、挑戦を後押しする文化やサポート体制の不足が潜んでいる可能性も否定できません。

課題4：ロールモデルと支援制度の不足

身近に活躍する女性管理職（ロールモデル）が少ないことも、若手女性社員がキャリアの将来像を描きにくくなっている一因です。

• 産休・育休を経て昇進した先輩がいない
• 自分と似た境遇で活躍している管理職が社内にいない

ロールモデル不在の職場では、管理職としての働き方や困難の克服方法を具体的にイメージできないために、昇進への不安が大きく、管理職に向けた行動変容のきっかけを得ることが困難です。

また長年、女性の教育訓練機会や活躍の場が限られてきたことで、ロールモデルとなる女性が生まれにくいことも構造的な課題です。

課題5：育成経験・機会の不足とキャリアの中断

管理職候補の女性が育ちにくい背景には、キャリアの中断などにより候補者育成の経験と機会を得にくいという事情もあります。

管理職になるためには、リーダーシップやプロジェクトマネジメントなどの実践経験を段階的に積むことが不可欠です。しかし、出産や育児によるキャリアの中断をきっかけに、重要な業務から外されたり、育成のメインルートから逸れてしまったりするケースも多いのが現状です（いわゆるマミートラック）。

女性に対して意識的・無意識的に補助的な業務しか割り当てられなかった場合、管理職候補と認められるためのパイプラインが形成されません。

課題6：女性特有の健康課題の障壁

月経随伴症状（PMSや月経困難症）、妊娠・出産、更年期症状といった女性特有の健康課題は、仕事のパフォーマンスに大きく影響します。しかし、職場によっては理解や配慮が十分に進んでいるとはいえない状況です。

厚生労働省の調査においても、女性従業員の約4割が、女性特有の健康課題によって昇進などを諦めた経験があるとのデータが出ています。実際、月経痛や月経前症候群、更年期障害、不妊治療など、女性特有の健康課題は管理職登用の重要な時期と重なりやすく、離職・昇進辞退の引き金になるケースも少なくありません。

参考：厚生労働省「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律の改正について」

【2026年4月施行】女性活躍推進法の改正ポイントと企業の対応

女性活躍推進法が2025年6月に改正され、2026年4月1日から順次施行されています。本章では主な改正内容を解説します。

参考：厚生労働省「女性活躍推進法が改正されました！」

「女性管理職比率」「男女間賃金差異」の情報公表の義務化

労働者数301人以上の企業に課されていた男女間賃金差異の公表義務が、101人以上の企業へと拡大されるとともに、新たに女性管理職比率の公表も義務化されます。

項目	内容
対象企業	常時雇用する労働者が101人以上の企業
公表内容	1. 女性管理職比率 2. 男女の賃金の差異
公表時期	事業年度終了後、おおむね3か月以内
公表方法	自社Webサイトや厚生労働省の「女性の活躍推進企業データベース」など

なおデータの公表時には、任意で数値の背景や改善に向けた行動計画を記載できるため、現状の数値に課題があっても具体的な改善策を示すことで、投資家や求職者に向けたアピールが可能です。

「女性の健康課題への配慮」の基本原則化

女性のライフステージに応じた健康上の特性が就労へ影響し、就業継続やキャリア形成への妨げとなる可能性があることから、女性の活躍推進にあたっては「女性の健康上の特性」に配慮して行われるべき旨が、基本原則で明確化されました。

これを受け、一般事業主行動計画の作成においても、職場における女性の健康課題に関する取り組みを盛り込むことが望ましいとされています。

企業に求められる取り組みの例	具体的施策
休暇制度の充実	– 生理休暇（労働基準法で定められている） – 不妊治療休暇 – 更年期休暇
相談体制の構築	– 産業医や保健師による相談窓口の設置 – 外部の専門家（婦人科医など）と連携したオンライン相談サービス
管理職への研修	– 女性の健康課題に関する正しい知識の提供 – 部下への適切な声かけや配慮の方法

女性管理職を増やすことで企業が得られる4つのメリット

女性管理職を増やすことは、単なる法令対応にとどまらず、企業の競争力や持続的成長に直結する攻めの経営戦略ともいえます。以下では女性管理職登用の4つのメリットを解説します。

メリット1：多様な視点によるイノベーション創出

多様な視点によるイノベーション創出は、女性管理職を増やす最大のメリットの一つです。

同質的な集団では、多数派の思い込みによる組織的な判断ミスが起こりがちです。しかし、意思決定の場に異なるバックグラウンドや視点を持つ人材が加わることで、課題を多角的に捉えられるようになり、潜在リスクへの気づきや、新たな事業機会の発見を得やすくなります。

マッキンゼー・アンド・カンパニーの調査（2020年）においても、ジェンダー・ダイバーシティで上位に位置する企業は、下位企業に比べて財務パフォーマンスが高い傾向にあることが示されています。

参考：McKinsey & Company「より多くの日本の女性リーダーの躍進を目指して」

メリット2：ESG評価向上による企業ブランド強化

環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）を重視するESG投資の潮流において、女性管理職比率はS（社会）の重要な評価項目の一つと位置づけられているため、数値の改善が企業のブランド力強化にもつながります。

なでしこ銘柄に象徴されるように、女性活躍推進に優れた企業は資本市場から高い評価を受け、資金調達や企業ブランドの向上に有利に働きます。採用広報における訴求力も高まり、優秀な人材の獲得にも効果的です。

メリット3：人事評価の透明性向上

女性管理職を増やす取り組みは、人事評価の透明性向上にも寄与します。

女性登用を推進するプロセスでは、昇進基準の明確化や評価プロセスの見直しが不可欠です。昇進できる理由と必要なキャリアパスが明確になることで、女性だけでなく全従業員が自身の評価に対して納得感を持ちやすくなります。

結果として、従業員全体のモチベーション向上と組織の活性化が期待できます。

メリット4：女性従業員のキャリア意欲向上

活躍する女性管理職の存在は、後に続く女性従業員にとってのロールモデルとなり、女性自身のキャリア意欲の向上につながります。「育児を経ても昇進できる」「自分らしいリーダーシップで活躍できる」といった事例の存在により、女性社員は自身のキャリアパスを具体的に描きやすくなるためです。

結果として従業員のエンゲージメントが高まり、ライフイベントなどを理由とした優秀な人材の離職防止や、組織全体の人材定着率、持続可能性の向上にも効果的です。

女性管理職を増やすための6つの具体的戦略

自社の課題を特定できたら、具体的なアクションプランの作成に移行しましょう。女性管理職を増やすためには、単発の施策ではなく、複数のアプローチを組み合わせた体系的かつ継続的な取り組みが不可欠です。

1. 働き方改革の徹底と柔軟な勤務制度の導入

長時間労働を前提とした働き方の見直しは、女性管理職登用の土台となる施策です。管理職にも柔軟な労働時間や勤務体系を適用することで、育児・介護を担うことの多い女性が管理職を目指しやすくなります。

主な施策	具体的な対策の例
勤務制度の多様化	・柔軟なコアタイムのフレックスタイム制 ・短時間勤務制度（管理職も適用可能に）
長時間労働の是正	・会議時間の短縮、不要な会議の廃止 ・RPAやAIなどのITツール活用による業務効率化
男性の育児休業取得の促進	・取得を奨励するトップメッセージの発信 ・取得者やその上司を評価する仕組みの導入

2. 公平な評価制度の構築と昇進プロセスの透明化

公平な評価制度の構築と昇進プロセスの透明化を進め、意欲ある女性の登用につなげましょう。

評価基準が明確になればキャリアの目標が定まりやすくなり、女性のキャリア意欲を組織の推進力に変えられます。評価基準を職務ごとに明確に定義し、昇進に向けた具体的な行動指標（コンピテンシー）を開示することが有効です。あわせて評価者側のバイアスにも留意し、気づきを促すことが大切です。

主な施策	具体例
評価基準の明確化	・勤務時間から、成果や貢献度に基づく評価基準への転換 ・評価項目や基準を全社員に公開
評価者トレーニングの実施	・全管理職を対象としたアンコンシャス・バイアス研修の義務化
昇進プロセスの透明化	・管理職への昇進に必要なスキルや経験を明示 ・社内公募制度の活用

3. 候補者の早期発掘と計画的な育成プログラム

候補者の早期発掘と計画的な育成プログラムは、女性管理職のパイプラインを組織的に構築する核心的な戦略です。

「手を挙げる女性がいない」のは「手を挙げやすい環境と育成機会が整っていない」ことが原因の場合が多々あります。管理職候補を早期に特定し、計画的にキャリア経験を積ませることが必要です。

主な施策	具体例
リーダーシップ研修の実施	・若手・中堅の女性社員を対象とした選抜型研修
メンター制度の導入	・社内外の先輩管理職が、キャリアに関する相談に乗る仕組み
挑戦的な業務機会の提供	・部署を横断するプロジェクトのリーダーなど、責任ある役割を意識的に任せる ・産休・育休からの復職者にも、キャリアが停滞しないような配慮ある配置を行う

4. 経営層主導のアンコンシャス・バイアス研修と文化醸成

経営層主導のアンコンシャス・バイアス研修と文化醸成は、女性管理職登用を阻む見えない壁に組織全体で気づき、対策するための戦略です。

管理職候補の女性だけでなく、評価・登用の判断を下す管理職・経営層のアンコンシャス・バイアスにもアプローチすることで、組織全体の意識が改革され、女性自ら手を挙げやすくなります。

主な施策	具体例
経営層からのメッセージ発信	なぜ女性活躍が必要なのか、企業戦略との関連性を繰り返し伝える
ダイバーシティ＆インクルージョン研修	全社員を対象に、多様性の重要性を理解する研修を定期的に実施
インクルーシブな会議運営	全員が発言しやすいルールづくりや、ファシリテーション技術の導入

5. 女性の健康課題に対応する相談体制と休暇制度の整備

女性の健康課題に対応する相談体制と休暇制度の整備も、女性がキャリアをあきらめずに働き続けるための重要な基盤です。女性特有の健康課題を理由とした離職や昇進辞退を防ぎ、一人でも多くの女性に管理職の挑戦機会を提供しましょう。

主な施策	具体例
相談窓口の設置	・プライバシーが守られる形で、産業医や外部の専門家に相談できる体制を構築
休暇制度の充実と利用促進	・不妊治療や更年期症状に対応する特別休暇制度の導入 ・制度の周知と、利用しやすい雰囲気の醸成
管理職への啓発	・女性の健康課題に関する正しい知識を学び、部下への適切な配慮ができるよう研修を実施

6.「えるぼし認定」など公的制度の戦略的活用

「えるぼし認定」など国の認定制度を活用することで、女性活躍推進の取り組みを対外的に可視化でき、採用力・企業ブランドの向上につなげられます。

主な施策	具体例
行動計画の策定・公表	自社の課題を分析し、具体的な数値目標と行動計画を策定・公開する
「えるぼし認定」の取得	女性活躍推進に関する取り組みが優良な企業として認定されることで、公共調達で有利になったり、採用活動でアピールできたりするメリットがある

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女性管理職の課題を解決した企業の成功事例

女性管理職が増えない背景には、組織・個人双方の複合的な課題があります。本章では、チェンジウェーブグループの支援のもとで具体的な成果を上げた3社の取り組みを紹介します。

株式会社山口フィナンシャルグループ

山口フィナンシャルグループでは、経営層・管理職層と女性社員のそれぞれの層に対して個別の施策を実施し、相乗効果を生み出しています。

【管理職層向け】

• 実施内容：アンコンシャス・バイアスを測定・学習できるeラーニングツールとワークショップを導入
• 主な成果：性別によって配属が偏る実態が可視化され、育成に直接関わる管理職の意識改革につながった

【女性従業員向け】

• 実施内容：部署横断のネットワーク構築とエンパワーメントを目的としたセミナーを開催
• 主な成果：役員や部長層との対話を通じ、キャリアパスをより身近なものに感じられた

取り組みの結果、女性従業員はこれまで声にできなかったキャリアアップの意欲を表明できるようになりました。パイプライン構築とバイアス学習を組み合わせた体系的なアプローチが、組織風土の変革につながった好事例です。

参考：株式会社チェンジウェーブグループ「パイプライン構築とバイアス学習で女性リーダーを育成 株式会社山口フィナンシャルグループ様 導入事例」

ANAエアポートサービス株式会社

ANAエアポートサービスでは、女性社員がキャリアアップに踏み出せない要因の一つとして、自身の能力や実績を正当に評価できないインポスター症候群の傾向が見られていました。

• 実施内容：異業種交流型の研修プログラムで、実際に管理職として活躍する他社のロールモデルと直接交流する機会をセッティング
• 主な成果：等身大のキャリアストーリーに触れることで、「自分に管理職は無理」という自身の思い込みに気づき、自己過小評価が払拭された

ロールモデルとの交流が、キャリアアップへの具体的な勇気と行動変容につながった事例です。

参考：株式会社チェンジウェーブグループ「異業種女性110名が参加『不安』が『やってみる』に変わる満足度99%の研修型プログラム」

住友重機械工業株式会社

住友重機械工業では、男性社員が9割を占める職場環境の中で、バイアス対策を全社員が身につけるべきリテラシーと認識しました。

• 実施内容：全従業員版、管理職版のバイアス対策eラーニングを導入
• 主な成果：バイアス対策に何から着手すべきかわからなかったが、優先順位が明確になった
  女性従業員に対する善意の配慮が、無意識のうちに機会損失を生んでいたことに、管理職が気づいた

研修前の社内には、時短勤務の女性従業員に研修参加は無理と考え、声すらかけていなかった実態がありました。しかし管理職が自身の思い込みに気づき、あえて声がけした結果、時短勤務のメンバーは自ら子どもの迎えの時間を調整して研修に参加し、キャリアアップへの意欲を表明できました。

社内の全階層が各々の思い込みに気づき、職場全体の意識改革につながった事例です。

参考：e-learningツール「ANGLE」「住友重機械工業株式会社様 導入事例」

これらの企業に共通しているのは、経営層が変革への強い意志を持ち、社内制度の整備と意識改革（文化醸成）を両輪で進めている点です。

女性管理職の課題解決ならチェンジウェーブの組織変革支援

女性管理職の課題は、個人・組織・制度が複雑に絡み合った構造にあります。チェンジウェーブグループは、その複雑な構造に対し、多層的かつ体系的なアプローチで支援します。

支援	詳細
次世代リーダー育成×女性管理職育成プログラム	体系的なプログラムで、候補者のスキルとマインドセットを醸成します。 （異業種交流型「GET」、「エンパワメント・カレッジ」、自社内開催型「女性管理職育成研修」）
アンコンシャスバイアス研修による意識改革	無意識のバイアスへの気づきを促し、トップから一般従業員まで、組織全体の意識変革に貢献します。 （アンコンシャスバイアス測定・学習eラーニング「ANGLE」）
組織風土変革×制度設計の一体支援	アンコンシャス・バイアス研修による意識変革と、人事制度・評価制度の設計支援を組み合わせた一体型のアプローチにより、制度が形骸化しない、実効性のある組織づくりをサポートします。

株式会社チェンジウェーブでは、自社課題に応じたカスタマイズ型プログラムの設計が可能です。貴社の課題に合わせた、効果的なソリューションを提供します。

まとめ｜女性管理職の課題を解決し持続的成長を実現しよう

女性管理職を増やす取り組みは、コンプライアンス対応にとどまらず、イノベーション創出・ESG評価向上・人材定着といった経営上のメリットも生み出します。言い換えれば、企業の持続的な成長を実現するための重要な経営戦略です。

法改正による外部からの要請を好機と捉え、全社的な意識改革に取り組みましょう。制度の整備・評価の透明化・育成への投資・バイアスの解消を組み合わせた体系的なアプローチが、持続的成長を支える組織をつくる第一歩です。

チェンジウェーブでは女性幹部育成対策の最新情報と実践アプローチ等をまとめた「なぜ女性経営層が増えにくいのか／3つの実践アプローチ」を無料配布しています。お気軽にお問い合わせください。