次世代リーダー育成とは？目的・育成方法・研修設計のポイントを徹底解説

「経営層から5年後の幹部候補を育ててほしいと言われたが、何から着手すべきかわからない」「研修を実施しても、期待したほどの効果が出ない」。こうした悩みに直面している人材開発担当者は少なくありません。

次世代リーダーの育成は、自社の将来を左右する最重要の経営課題です。しかし、従来の知識伝達型の研修だけでは、激変するビジネス環境に対応できる人材は育ちません。

本記事では、次世代リーダー育成の目的や失敗要因を整理しつつ、組織変革と連動させた効果的な育成プログラムの設計について解説します。

次世代リーダー育成とは？目的と重要性

本章では、企業の未来を左右する重要な経営戦略として、次世代リーダー育成の意義を解説します。

次世代リーダー育成の目的

次世代リーダー育成とは、現在の経営層や管理職を担う人材が引退した後も、組織が持続的に機能できるよう、将来の幹部・リーダー候補を計画的に育てる取り組みです。

単なるスキルアップの場ではなく、組織の変革を牽引し、多様なメンバーを束ねながら成果を出せる人材を輩出することが本来の目的です。企業が持続的に成長するためには、経営戦略と連動した人材要件の定義、そして継続的な育成の仕組みが欠かせません。

次世代リーダー育成が急務とされる理由

次世代リーダー育成が急務とされる背景には、日本社会全体で進行する複数の構造的な変化があります。

労働力の減少と経営層の高齢化

少子高齢化が進む日本では、生産年齢人口の減少が続いています。将来的に必要なリーダー人材を外部から確保することがより困難になるため、組織内で計画的に優秀なリーダー候補を育てておかなければなりません。

経営層の高齢化が進む一方で、リーダーが育つには一定の期間が必要です。人材育成の着手が遅れた場合、10年後・20年後に組織の中核を担う人材が不足するリスクがあります。

グローバル化と価値観の多様化

市場のグローバル化が進む一方で、組織内の価値観も多様化しており、従来の均質的な組織を前提としたマネジメントスタイルは通用しにくくなっています。それに伴い、リーダーには多様な人材の力を引き出すインクルーシブなリーダーシップが求められるようになりました。

技術進化の加速（DX推進）

AIやIoTなどの急速な普及により、業務の内容や必要なスキル、ビジネスモデルそのものの変容が求められています。変化に対応しながら組織を動かすリーダーを育てることの重要性は、今後さらに増していくでしょう。

次世代リーダーに求められる5つの資質と能力

社会やビジネス環境の先行きが予測困難な時代に活躍する次世代リーダーには、従来の管理能力に加えて、より複合的で高度な資質や能力が求められます。

①ビジョン設定力と変革推進力

次世代リーダーに求められる資質の筆頭は、組織の将来像を描き、変革を主体的に推進する力です。具体的には、3年後・5年後に自社はどうあるべきかという問いを自分ごととして捉え、現状の課題を認識したうえで行動に落とし込める力が求められます。

ビジョンを提示できないリーダーは、メンバーの共感を得られず、結果として組織の硬直化とイノベーションの停滞を招く要因となります。

②戦略的思考力とマネジメント能力

描いたビジョンを現実のものとするためには、中長期的な視点に基づく戦略的意思決定と、それを着実に実行へ移すマネジメント能力を「両輪」として機能させることが不可欠です。

目先の課題解決に終始せず、競合環境や市場動向、自社の強み・弱みを俯瞰的に分析し、限られた経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）を最適に分配・活用する力が求められます。

③人間関係構築力と共感力（EQ）

多様なバックグラウンドを持つメンバーで構成される現代の組織において、一方的な指示命令型のリーダーシップは通用しません。次世代リーダーには、多様なメンバーとの信頼関係を構築し、相手の感情や立場を理解しながらコミュニケーションできる共感力（感情的知性＝EQ）が求められます。

リーダーが心理的安全性の高い環境を醸成することで、メンバーは安心して意見を述べ、失敗を恐れずに挑戦できるようになります。これが、チーム全体の創造性と生産性を最大化させる鍵となります。

④学習意欲と変化への適応力

変化の激しい時代において、過去の成功体験は時として足かせとなります。リーダーには、自身の知識や経験を常にアップデートし続ける高い学習意欲（ラーニング・アジリティ）が必須です。
未知の課題に直面した際、過去のやり方に固執せず、状況に応じて柔軟に軌道修正を行い、失敗から素早く立ち直る適応力（レジリエンス）は、組織の存続を左右する重要な能力です。

⑤専門性と人間性（ハード/ソフトスキル）の両立

次世代リーダーには、自分の専門分野における深い知識・スキル（ハードスキル）に加えて、組織を動かし社会の期待に応えるためのコミュニケーション力・判断力・倫理観といった人間性（ソフトスキル）が求められます。

近年、企業が短期的な利益追求のみならず、社会から長期的に信頼され、共感される存在であるために、リーダーの品格が問われています。次世代のリーダーには法令遵守（コンプライアンス）に留まらず、サステナビリティ経営や社会的価値創出への貢献といった視点も不可欠です。

次世代リーダー育成がうまくいかない理由

次世代リーダー育成の重要性を認識していながら、施策を十分な成果につなげられていない企業も少なくありません。
本章では、次世代リーダーの育成で陥りがちな失敗パターンを分析します。

育成のゴールが曖昧なまま始めてしまう

次世代リーダー育成がうまくいかない最大の原因のひとつが、リーダーシップ研修の実施が目的化し、何のために、誰を、どのように育てるのか具体的な人物像が明確でないまま動き始めてしまうことです。

5年後、10年後に何を達成すべきか、そのためにどのようなリーダーが何人必要か、ゴールが具体的でなければ研修効果が測定できず、現場での行動変容につなげることも困難です。結果として、多額の育成投資が期待した効果を生まないリスクを孕んでいます。

上層部やトップを巻き込めていない

人事部門が主導しているものの、経営層が育成に無関心、もしくは協力的でないパターンです。経営層の協力が得られなければ、育成に必要なリソース（予算、時間、重要なポスト）を確保することは困難です。

経営戦略と連動していない育成プログラムは、形骸化しやすい傾向にあります。プログラムが現場のニーズと乖離した結果、候補者のやらされ感だけが強くなり、モチベーションが上がりにくくなってしまいます。

1回の研修で終わらせてしまう

リーダーシップ研修を一度実施して終了し、実務での実践に結びつかないケースも散見されます。リーダーシップや組織変革力は、単発の研修で習得できるものではありません。知識のインプットと実践を繰り返し、時間をかけて養われるものです。

学習後のフォローアップがなければ、学んだ知識を現場に落とし込む際のつまずきが挫折につながり、研修前の行動に戻ってしまいます。

学びを行動変容につなげるためには、研修後の実践を継続的にサポートする仕組み（メンター制度、コーチング、フォローアップ研修など）が不可欠です。

選抜基準が不透明である

リーダー候補の選抜基準が不透明であることも、育成が行き詰まる原因の一つです。

選抜プロセスに透明性と公平性が欠けていると、「直属の上司の主観」や「部署間の力関係」による決定ではないかという疑念を招き、組織全体の士気に悪影響を及ぼします。選抜された本人が過度なプレッシャーを感じる一方で、選外となった社員に強い不公平感を抱かせ、組織のエンゲージメントを低下させる恐れがあります。

選抜においては、アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）を排除する厳格な基準が必要です。

挑戦と失敗を許容しない組織文化

失敗が許されない文化の中で、リーダー候補がリスクを取って新しいことに挑戦できないケースも散見されます。

どれだけ優れた育成プログラムを用意しても、組織に失敗を許容する文化がなければ、リーダーは育ちません。リーダーシップは困難な課題への挑戦と失敗経験を通じて磨かれるからです。

心理的安全性が低い組織では、リーダー候補者が萎縮し、本来の能力を発揮できないだけでなく、イノベーションの芽を摘む結果となります。

次世代リーダー育成方法と成功に導くポイント

前章で解説した課題を踏まえ、以下では次世代リーダーの育成計画を設計し、実行に移すための具体的な7つのステップを紹介します。

Step1：育成目的とリーダー像の明確化

経営戦略や事業ビジョンをもとに、育成の目的と5年後・10年後に自社で求められるリーダー像を言語化するステップです。

「3年後に海外事業を担える人材を5名育成する」「DXを推進できる部門長を輩出する」など、具体的で測定可能なゴールを設定しましょう。そのうえで、ゴール達成に必要な能力や資質を定義し、理想のリーダー像の解像度を高めることが重要です。

Step2：運営体制の構築と関係者の巻き込み

次世代リーダー育成は、経営トップ、人事部門、そして現場のマネージャーが連携して推進する必要があります。それぞれの役割と責任を明確にし、定期的に進捗を共有する場を設けましょう。

特に、経営層によるキックオフでのメッセージ発信、中間・最終発表会への参加、プログラム修了後の登用に向けた意思決定など、経営が育成に深く関与する仕組みを構築することが成功の鍵となります。

Step3：育成対象者の選抜

選抜の段階では、育成の目的と育成したい人材要件を選抜基準として明文化し、上長と認識を共有することが必要です。

評価の客観性と公平性を高めるために、選抜時には上司からの推薦、本人による公募、アセスメントツール（客観的な能力診断）など複数の方法を組み合わせることが推奨されます。過去の実績や現在のパフォーマンスよりも、将来のポテンシャルを優先して選出しましょう。

候補者に対しても、選抜後に事後報告するのではなく、本人の意思を確認・尊重することが不可欠です。

Step4：個別育成計画（IDP）の策定とプログラムの選定

アセスメント結果や本人との面談を通じて、一人ひとりの強みや伸ばすべき能力を特定したら、候補者ごとに個別育成計画（IDP：Individual Development Plan）を策定し、個々の現状とゴールに合わせたプログラムを選定します。

育成プログラムを設計する際は、座学のインプット型研修だけでなく、実務での挑戦（本人にとってやや難易度の高いプロジェクトなど）を組み合わせることが効果的です。

Step5：育成プログラムの実施

IDPに基づき、具体的な育成プログラムを実施します。

プログラム	詳細
Off-JT（研修）	経営戦略、財務、リーダーシップ論などの体系的な知識をインプットする。
OJT（実践）	新規事業の立ち上げ、不採算部門の立て直し、海外赴任など、責任と裁量が大きい「ストレッチアサインメント」を課す。
関係者からの支援	経験豊富な役員が助言する「メンター制度」や、専門のコーチが内省を支援する「コーチング」などを通じて、候補者の挑戦をサポートする。

Step6：育成対象者の評価とフィードバック

プログラムの途中・終了後には、定期的に本人、上司、メンター、人事が集まり、候補者の成長状況を評価し、本人に具体的なフィードバックを行います。年に1回の評価面談のみでなく、節目ごとの対話と継続的な支援が不可欠です。

特に、失敗経験から得た教訓を深く内省させる「リフレクション」の機会を設けることで、成長速度は飛躍的に向上します。

Step7：ポストへの登用とフォローアップ

育成プロセスの最終目的は、候補者が実際のリーダーポジションに就き、実務で成果を出すことです。

プログラムの成果を正当に評価し、適切なタイミングで登用（配属）につなげなければなりません。登用の機を逸失すれば、候補者のエンゲージメント低下や優秀な人材の離職を招くリスクがあります。

登用後も、新しい役割に適応できるよう継続的なフォローアップを行いましょう。メンターのアサインや定期的な1on1など、新たな挑戦で孤立させない仕組みを作り、登用後の定着と成長を一貫してバックアップすることが大切です。

次世代リーダー育成研修の選び方

自社だけで次世代リーダー育成プログラムを設計し、候補者をフォローアップするのが困難な場合には、外部研修機関と連携するのも一つの手です。
本章では、自社に最適な外部研修の選び方を解説します。

次世代リーダー育成研修の主なタイプ

次世代リーダー育成研修は、その目的やアプローチによっていくつかのタイプに分類できます。

研修タイプ	詳細
知識・スキル習得型	・経営戦略、財務、マーケティング、リーダーシップ論など、経営の定石となる知識やスキルを体系的に学ぶ ・ビジネススクール型のプログラムが代表的
対話・内省型	・候補者自身のリーダーシップ観や価値観を深く掘り下げ、自己理解を深めることを目的とする ・コーチングや内省を促すワークショップが中心
実践・課題解決型	・自社が実際に抱える経営課題をテーマに、解決策を討議し、役員に提言するアクションラーニング形式 ・研修での学びと実務を直接結びつけ、実証実験を行うことで変革力を鍛えられる
異業種交流型	・他社の次世代リーダー候補と共に学ぶプログラム ・自社の常識を客観的に見つめ直し、新たな視点や人脈を得られるメリットがある

自社の課題や候補者のフェーズに合わせて適切な研修を組み合わせることが重要です。

自社に合った研修会社を選ぶためのチェックポイント

人気の研修会社や既存のパッケージ研修をそのまま導入するだけでは、自社の課題に合わない可能性があります。研修会社を選ぶ際には、以下のポイントを確認しましょう。

チェックポイント	詳細
実績と専門性	次世代リーダー育成に関する豊富な実績があるか。自社の業界や課題に対する深い知見を持っているか
プログラムの柔軟性	パッケージ化されたプログラムだけでなく、自社の課題に合わせて内容をカスタマイズできるか
講師の質	講師はビジネス経験が豊富で、受講者の主体性を引き出すファシリテーション能力が高いか
フォローアップ体制	研修実施後も、行動変容を支援するフォローアップの仕組みが用意されているか
組織全体へのアプローチ	単なる人材育成だけでなく、育成を阻む組織文化の変革まで視野に入れた提案をしてくれるか

次世代リーダーを育てるためには、本人の成長だけでなく、上司・経営層・組織文化にも働きかける視点が必要です。自社のパートナーとして課題設定の段階から深く関わり、成功を目指して伴走してくれる研修会社を選択しましょう。

組織変革と連動させる次世代リーダー育成

次世代リーダー育成が停滞する根本的な原因の1つは、個人のスキルや能力開発のみに焦点を当ててしまう点にあります。真のリーダー育成を実現するには、「能力開発」と「組織文化の変革」を車の両輪として一体で推進しなければなりません。

個人の能力開発のみでは限界がある理由

どれだけ優秀な候補者が育っても、職場環境に変革行動を受け入れる土壌がなければ、本人が力を発揮できません。「変わろうとする個人」と「変わらない組織」の板挟みになった候補者はやがて疲弊し、最終的には現状に埋没するか、あるいは新天地を求めて組織を去る（離職する）という選択を余儀なくされます。

次世代リーダーが活躍できる環境を整えるためには、個人の育成と並行して、組織文化・評価制度・上司のマネジメントスタイルを変えていく取り組みが不可欠です。

アンコンシャス・バイアスが育成を阻む構造

組織の中には、リーダーのあるべき姿に対する無意識の思い込み（アンコンシャス・バイアス）が根強く存在する可能性もあります。

• リーダーは男性であるべき
• 「若手の意見よりも、経験豊富なベテランを重用すべき」という年功序列の意識
• 「〇〇さんには、まだその役割は早い／適性がない」といった経験則による決めつけ

こうした年齢・性別・役職などに対する無意識の思い込みが、候補者への機会提供を阻害しているケースも少なくありません。育成と選抜の公平性を担保するためには、あらゆるフェーズでアンコンシャス・バイアスを可視化し、コントロールする仕組み作りが求められます必です。

経営と人事が一体で進める「変革型育成アプローチ」

次世代リーダー育成を機能させるためには、人事が単独で研修を企画・実施するのではなく、経営と人事が一体となって取り組む「変革型育成アプローチ」が求められます。

【変革型育成アプローチの3つの柱】
・経営戦略と連動した人材要件の定義と育成設計 ・アンコンシャス・バイアスへの対処を含む、公平な選抜・評価の仕組みの整備 ・個人の育成と組織文化の変革を並行して進める複眼的な視点

経営が育成に深くコミットし、人事が伴走しながら組織全体を変えていくことで、育てた人材が実際に活躍できる土壌が生まれます。

組織変革と連動した次世代リーダー育成事例3選

以下では、組織変革と育成を連動させることで成果を上げている企業の事例を3つ紹介します。自社の取り組みのヒントとしてご参照ください。

事例1：株式会社JTB商事

JTB商事では、地域拠点の営業担当者の約7割を40代以上のベテラン層が占めている現状に対し、若手の約8割が転居を伴う異動を望まず、地域営業が存続の危機に瀕していました。

そこで同社では、リーダー候補者チームが業界の先駆けとなるハイブリッド営業スタイルの実証実験を開始。旅行業界では全国転勤が当然という前提を疑うことで、地方拠点存続の道を模索しています。

上記の取り組みで、チームは課題発見やデータ収集を通じて部門や世代を超えた組織全体を巻き込むことにも成功しています。育成プログラムが学びの場にとどまらず変革の実践の場になったことで、参加者がリーダーとしての手応えを得られた事例です。

参考：チェンジウェーブグループ「変革リーダー育成プログラム『変革カレッジ第1期』＜大賞・JTB商事＞＜特別賞・森永製菓＞」

事例2：株式会社ダイエー

自律型の人材を育成し、現場からの変革を起こしたい、と考えたダイエーでは、「当たり前」を打破する社員参加型のプロジェクトを研修として立ち上げました。

参加した社員は、自分の職場で「当たり前とされていること」を見直し、課題解決のための実証実験を行い、その結果をもとに経営層に対して提言します。経営層は審査員として各チームへのフィードバックも行い、優れた提言は会社の施策として実際に取り入れられました。

参加者からは「自分の中に、こんなに『変えてみたい』気持ちがあったと気づいた」「自分たちが踏み出せば、会社は応えてくれると分かった」といった声があがり、主体性を持って変革に取り組む意識へと変わりました。

多様な意見を反映して組織を強くする、ダイバーシティを進めようと始まったプロジェクトが、事業変革のプラットフォームへと進化した好事例です。

参考：チェンジウェーブグループ「ダイバーシティから事業変革へ　ダイエーが「変化した」2年間の軌跡

事例3：ハウス食品グループ本社株式会社

クオリティ企業への変革を続けるハウス食品グループでは、2021年度、その動きによりドライブをかけるため「アタリマエをぶち壊すワークショップ」をスタートさせました。

グループ各社から参加者を公募。営業、業務、研究、生産など、各社・各部門混合でチームを編成し、チームごとにグループの「アタリマエ」(＝慣習、思い込み、固定観念)を壊し、働きがい変革と事業価値向上につながる実証実験に取り組む、というものです。実験結果と考察、ネクストステップについて経営層に提言し、関連する部署にトスアップしていく形式を取りました。

現場にいる社員が自らの問題意識をもとにアクションを起こすことで「内発的な変革」につながり、「それはアタリマエなのか？」といった言葉も職場で聞かれるようになったそうです。現場発だからこそ、各チームの取り組みが周囲を巻き込む成果につながったと言えます。

参考：チェンジウェーブグループ「アタリマエをぶち壊す」変革の仕掛け～ハウス食品グループ様事例紹介～」

チェンジウェーブの次世代リーダー育成支援

株式会社チェンジウェーブグループでは、多様な人材がリーダーシップを発揮できる組織文化にこそ、企業の持続的成長のカギがあると考え、組織変革と連動した次世代リーダー育成を支援しています。

変革リーダー育成プログラム「変革カレッジ」

変革カレッジは異業種リーダーと交流しながら課題に取り組む次世代リーダー育成プログラムです。

参加者はチームごとに自社のリアルな課題に取り組み、課題定義から実証実験、プレゼンテーションまでを約8カ月かけて実施します。有識者・経営者からの壁打ちを受けながら推進力と巻き込み力、課題解決力を習得できることが特徴です。

管理職候補を単に研修に送り出すだけでなく、変革を実現できるリーダーを育てたいと考える企業に適したプログラムです。

バイアス可視化ツール「ANGLE」と組織文化変革支援

チェンジウェーブグループが開発したアンコンシャス・バイアス学習プログラム「ANGLE」は、心理学研究にもとづくテストで受講者のバイアスを数値化・可視化し、行動変容につなげるeラーニングツールです。

前述のように、アンコンシャス・バイアスは次世代リーダー育成における公平な機会提供の妨げとなり、当事者のマインドブロックの要因にもなります。バイアスを可視化し、個々の社員に気づきを与えることで、次世代リーダーを育成する組織文化の醸成につながります。

チェンジウェーブグループは、ANGLEを活用したバイアス可視化から、変革カレッジによる実践型育成、そして組織文化変革のアドバイザリーまで、一貫したアプローチで次世代リーダーの育成を支援します。

まとめ：次世代リーダー育成は企業の経営と組織の変革から

次世代リーダー育成を成功させるためには、以下の点がカギになります。

• 育成のゴールとリーダー像を経営と連動して明確にする
• 経営層のコミットメントと現場の巻き込みを仕組みとして組み込む
• 座学だけでなく実践・挑戦の機会をプログラムに組み込む
• 選抜・評価・機会提供の場面でアンコンシャス・バイアスに対処する
• 個人の育成と組織文化の変革を並行して進める

次世代リーダーは、研修だけでは育ちません。経営と組織を変えながら育てることで、初めて「変革を起こせるリーダー」が生まれます。

「5年後の幹部候補をどう育てるか」という問いに本気で向き合う企業が、これからの変化の時代を乗り越えていく力を手にできます。自社の課題や現状を踏まえた育成設計に取り組む第一歩として、まずは自社の育成課題の整理からご相談ください。